HRBP по подписке Soft Skills · Модель Такмана Урок 2 из серии «Такман» · 2 / 4

Форминг и Шторминг: первые две стадии, которые делают или ломают команду

Форминг выглядит как идиллия — все вежливы, никто не спорит, процесс идёт. Шторминг выглядит как катастрофа — конфликты, претензии, падение эффективности. На самом деле всё наоборот: «идиллия» форминга — это скрытый тормоз, а «катастрофа» шторминга — необходимый этап роста. В этой памятке — как увидеть первое и правильно провести второе.

Где вы в серии Что такое форминг на самом деле 4 ловушки форминга 5 механик запуска шторминга Шторминг: что происходит Как НЕ работать со штормингом Протокол разбора конфликта Коучинговые фразы Симулятор · реакция на конфликт Чек-лист
Где вы в серии «Такман»
1
Зачем модель пройдено
Группа ≠ команда, обзор 5 стадий, ошибки без модели, диагностика.
2
Форминг и Шторминг вы здесь
Первые две стадии глубоко: признаки, ловушки, запуск перехода, разбор конфликта.
3
Норминг и Перформинг
Зрелые стадии: как не застрять в норминге, условия перехода, мягкое завершение.
4
Практика и связка со стилями
Расширенная диагностика, стыковка со стилями управления, 3 кейса-сравнения.
01 · Форминг

Что такое форминг на самом деле

Форминг путают с «хорошей атмосферой в команде». Снаружи они действительно похожи: люди вежливы, разговоры конструктивны, конфликтов нет. Разница в том, что в форминге вежливость — это способ избежать столкновения, а не признак зрелости.

Forming · стадия 1

Вежливая разобщённость

Люди работают рядом, но не вместе. Каждый фокусируется на своей задаче, границы соблюдаются, открытых конфликтов нет. Многие параллельно пытаются понять неформальную иерархию: «кто здесь главный», «чьё мнение весит больше», «как тут принято». Производительность в среднем или ниже среднего — потому что синергии ещё нет, есть только сумма индивидуальных вкладов.

Признак 1
На встречах «всё гладко»
Никто не спорит открыто, все соглашаются, встреча заканчивается «ну хорошо, договорились». А потом — кулуарные разговоры «да это работать не будет».
Признак 2
Люди думают о своих задачах
Когда спрашиваешь, как дела, — отвечают про свой участок. «Команда» или «общая цель» — это ваши слова, люди про это ещё не думают.
Признак 3
Осторожные формулировки
«Мне кажется, может быть, возможно» — вместо прямого мнения. Люди боятся занять позицию: ещё непонятно, как это будет воспринято.
Признак 4
«Параллельные миры»
Разные люди по-разному понимают одну и ту же задачу. Это не выплывает, потому что детально никто не сверяется. Несогласованность становится видна только на результате.
Признак 5
Руководитель — центр всего
Все вопросы, решения, споры идут через вас. Горизонтальные договорённости между сотрудниками почти не возникают.
Признак 6
Неформальные зонды
Люди проверяют, кто главный: задают «пробные» вопросы, смотрят, кого вы слушаете, как реагируют старшие. Это нормально — так формируется базовая структура.
Главное, что тут важно понять

Форминг — это не болезнь, это стартовое состояние. Через него проходит любая новая команда: после найма, после реорганизации, после смены состава. Проблема не в самом форминге, а в том, что команда может в нём застрять на годы. Тогда «вежливая разобщённость» становится культурой.

02 · Ловушки

4 ловушки, в которых команда застревает в форминге

Команды не остаются в форминге годами по своей воле. Их удерживает конкретное управленческое поведение — часто с лучшими намерениями. Вот четыре самых частых.

1
Ценность «бесконфликтности»
«У нас дружная команда, мы умеем договариваться»
Руководитель искренне считает отсутствие споров достижением. Хвалит за «конструктивную атмосферу». На самом деле это значит, что разногласия уходят в подполье: не на встрече, а в кулуарах. А потом прилетают в формате анонимной обратной связи или увольнений.
Сигнал: после встреч люди обсуждают «как это было» в личных переписках, а не на ретро
2
Индивидуальные задачи вместо общих
«Каждый отвечает за свой участок — так понятнее»
Удобно ставить цели индивидуально: каждый знает, что с него спрашивают, границы чёткие. Но при этом нет ни одной задачи, за которую люди отвечают совместно. А без общей ответственности команда не сталкивается — значит, форминг продлевается до бесконечности.
Сигнал: когда падает результат, сразу видно, кто виноват — «это его зона»
3
Руководитель как переводчик
«Я знаю всех, мне проще передать между ними»
Сотрудник A недоволен B — приходит к вам, не к B напрямую. Вы идёте говорить с B, мягко передаёте позицию. Сотрудник B отвечает вам, вы возвращаетесь к A. Удобно — нет напряжения. Но люди никогда не учатся договариваться друг с другом — команда так и остаётся набором индивидуумов, связанных через вас.
Сигнал: вы тратите >30% управленческого времени на передачу информации между сотрудниками
4
Страх перед штормингом
«Начнутся конфликты — команда развалится»
Руководитель на предыдущем опыте видел, как шторминг ломает команды, и теперь сознательно или бессознательно его избегает. Смягчает ситуации, где назрел конфликт. Не объединяет людей в общие задачи. Но без шторминга команда не растёт — в какой-то момент сильные уйдут, потому что «всё одно и то же».
Сигнал: вы замечаете, что планово избегаете ситуаций, где люди должны договариваться между собой
Что важно помнить

Длинный форминг кажется безопасным — никто не ссорится, никто не увольняется, результат «в среднем». Но именно «средний» результат и есть стоимость застревания. Сильные люди рано или поздно уходят туда, где они могут реализовать потенциал через настоящую командную работу. А остаются те, кому комфортно в вежливой разобщённости.

03 · Переход

5 механик, которые сознательно запускают шторминг

Переход из форминга в шторминг — это не «само случится». Это управленческая работа: создать условия, при которых люди вынуждены столкнуться в общей задаче. Вот пять инструментов, которые работают.

1
Общая ответственность за результат
Минимум одна задача, за которую команда отвечает совместно: нельзя будет сказать «это не мой участок». Успех и провал делят все. Это самый сильный триггер перехода — без него остальные инструменты работают слабее.
Пример: вместо «каждый отвечает за свою линейку продуктов» — «команда отвечает за общий квартальный показатель по выручке по всей линейке». Доходы можно продолжать считать индивидуально, но ключевой KPI — общий.
2
Объединение в пары и мини-группы
Парные задачи, мини-проекты по 2–3 человека с пересекающимися компетенциями. Принудительное пересечение: два сильных специалиста должны родить одно общее решение. Это приводит к трению — нужному и полезному.
Пример: в команде 6 человек. Разбейте на 3 пары кросс-функционально (продукт + разработчик, аналитик + продакт-менеджер) и дайте каждой паре одну общую задачу на месяц. Через 2–3 недели начнутся первые содержательные споры.
3
Сжатые сроки
Когда времени много, можно обойти конфликт: сделать по-своему, потом «сверимся». Когда сроки сжатые, так не получится: приходится договариваться сразу, принимать решения быстро, а разные мнения проявляются открыто. Сжатый срок — принудительная встреча позиций.
Пример: квартальная задача, которую раньше делали за 12 недель, даётся на 6. Не «не успеете — ваши проблемы», а «давайте вместе подумаем, как». Это заставляет говорить о приоритетах и компромиссах открыто.
4
Амбициозная цель
Цель, которую невозможно достичь «в обычном режиме»: только через объединение сильных сторон. Такая цель заставляет людей увидеть, что в одиночку они её не тянут — нужно опираться на других. А это уже начало кросс-функционального взаимодействия.
Пример: не «увеличить показатель на 10%», а «найти, как удвоить ключевую метрику за квартал». Важно, чтобы цель была реалистичной при хорошей командной работе, но невозможной при работе поодиночке.
5
Видимость зон ответственности
Карта ролей и ответственности на видном месте — не как формальность, а как рабочий инструмент. Тогда разногласия о том, «кто что должен», становятся не кулуарными обидами, а открытым вопросом «давайте уточним границы». Это легализует столкновение.
Пример: делаете RACI-матрицу (кто Responsible, Accountable, Consulted, Informed) по 5 ключевым процессам. Вешаете. Раз в две недели 30 минут — сверка: «где границы размыты, где дублируем, где пропускаем». Это легализованный конфликт о ролях.
Важное уточнение

Не нужно применять всё одновременно — команда может не выдержать и уйти в токсичный конфликт. Начинайте с 1–2 инструментов. Ваша задача — контролируемо запустить переход, а не устроить шок. Хороший темп: один новый инструмент в 2–3 недели, с параллельным наблюдением за динамикой.

04 · Шторминг

Что происходит в шторминге

Шторминг — это когда команда впервые по-настоящему сталкивается. Люди видят друг у друга разные подходы, разный темп, разное понимание качества. Возникает трение. Это неприятно, но обязательно: без этого перехода к зрелости нет.

Storming · стадия 2

Стадия столкновения и просадки

Эффективность временно падает — потому что часть энергии уходит не на задачи, а на разбор между собой. Это нормально. Если стадию проводить правильно, она занимает 1–4 месяца, и команда выходит в норминг с гораздо большей силой. Если гасить — можно застрять на год и больше, в режиме вялотекущего недовольства.

Признак 1
Открытые разногласия
Люди начинают спорить на встречах, не соглашаясь для вида. Споры могут быть жаркими — о приоритетах, подходах, качестве. Это не плохо, это показатель, что команда вышла из «вежливой разобщённости».
Признак 2
Перенос ответственности
«Это из-за него не получилось», «она должна была», «мне не дали информацию». Люди защищают свои позиции, обвиняют друг друга. Это предыстория того, как команда учится распределять ответственность без обид.
Признак 3
Снижение толерантности
То, что раньше не замечали в коллегах, начинает раздражать. «Он всегда всё затягивает», «она говорит много, делает мало». Это проявление того, что люди начинают видеть слабые стороны друг друга.
Признак 4
Временная просадка эффективности
Результат снижается — не из-за саботажа, а потому что часть энергии уходит на внутреннее разбирательство. Это самое пугающее для руководителя: «что с ними происходит, мы же шли хорошо». Но именно эта просадка — цена роста.
Признак 5
Претензии к руководителю
Люди начинают оспаривать ваши решения открыто, задавать неудобные вопросы: «почему так, а не иначе?», «кто это решил?». Это тоже часть процесса — команда проверяет границы авторитета.
Признак 6
Эмоциональная усталость
Встречи становятся напряжённее, после них — сильнее устают. Появляется риск выгорания, особенно у тех, кто не любит конфликты. Здесь важна роль руководителя — проводить, а не гасить.
05 · Как НЕ надо

4 способа сломать шторминг

Шторминг — чувствительная стадия, и руководитель может легко её испортить неправильной реакцией. Четыре самых дорогих варианта.

1. Решить «примирить всех»
Руководитель видит конфликт — пугается — объявляет «давайте не будем ссориться». Жмёт руки, устраивает тимбилдинг «чтобы снять напряжение». Команда откатывается в форминг, конфликт уходит в подполье, но никуда не девается. Через 3–4 месяца выплывает снова — в ещё более токсичной форме.
Цена: команда не растёт, копит скрытое раздражение, сильные люди постепенно уходят
2. Выступить арбитром
«Он прав, ты не прав, делаем по-его». Руководитель берёт на себя функцию судьи: слушает, выносит вердикт, закрывает спор. Быстро и эффективно — но команда не учится договариваться самостоятельно. В следующий раз опять все пойдут к вам. Ваша роль — фасилитатор, а не арбитр.
Цена: все решения в команде продолжают идти через вас, горизонтальные договорённости не формируются
3. Пустить на самотёк
Обратная крайность: «они взрослые, сами разберутся». Но шторминг без фасилитации легко превращается в токсичную войну: люди ранят друг друга, копят обиды, образуются устойчивые коалиции. Через 2–3 месяца у вас в команде две «партии», каждая из которых не хочет работать с другой.
Цена: команда делится на коалиции, часть людей уходит, культура становится токсичной
4. Лично выбрать сторону
Руководитель начинает эмоционально сочувствовать одной из сторон конфликта — обычно той, с которой ближе лично. Остальные это видят. «Любимчиков» начинают воспринимать как несправедливо защищённых. Конфликт углубляется и приобретает политическое измерение.
Цена: потеря доверия у части команды, политизация взаимодействия, риск увольнений
06 · Протокол

Коучинговый разбор конфликта: 5 шагов

Правильный разбор конфликта не «гасит» и не «рассуживает», а превращает конфликт в материал для совместной работы. Вот рабочий протокол, который можно использовать на любой встрече с двумя или более участниками конфликта.

Протокол · 45–60 минут

Коучинговый разбор конфликта

1
Назвать, что есть конфликт
Не замалчивать, не смягчать. Прямо сказать: «я вижу, что между вами назрело разногласие, и хочу обсудить его открыто». Это снимает напряжение «нам нельзя об этом говорить» и легализует разговор.
Я вижу, что у вас с [коллегой] по этому вопросу разные позиции. Давайте разберём это здесь и сейчас, чтобы не откладывать.
2
Дать каждой стороне высказаться без перебивания
Каждый человек говорит свою позицию до конца — 3–5 минут. Другая сторона не перебивает, не комментирует, только слушает. Руководитель фиксирует ключевые тезисы. Это критический момент: без него люди не чувствуют, что их услышали.
Сначала полностью выскажется [A], без комментариев со стороны. Потом то же самое [B]. Договорились?
3
Найти, где именно разошлись
Почти всегда конфликт — это не «кто прав». Это разные модели: разное понимание задачи, разные критерии качества, разный темп. Ваша задача — вместе с обоими увидеть, в какой именно точке они разошлись. Это переводит разговор из «ты плохой» в «у нас разные модели».
Насколько я слышу, вы оба хотите хорошего результата, но по-разному понимаете, что такое «хорошо». [A] считает качеством X, [B] — Y. Верно?
4
Помочь увидеть сильные стороны друг друга
В разных моделях обоих — есть зерно. Ваша задача помочь каждому увидеть, что у другого не «неправильно», а «по-другому» — и в этом «по-другому» есть ценность. Это запускает взаимное узнавание — ключевой механизм выхода из шторминга.
[A], что в подходе [B] может быть полезно для нашей задачи? А что в вашем подходе — для него?
5
Сформулировать общее решение и договорённость
Итог разбора — не «кто победил», а конкретная рабочая договорённость на будущее. Что делаем сейчас по этой задаче. Какое правило взаимодействия закрепляем на случай похожих ситуаций. Зафиксировать письменно, в общем канале или документе.
Хорошо, что мы договариваемся на будущее? Чтобы в следующий раз такой разбор нам был не нужен.
Ключевое правило протокола

Ни на одном шаге руководитель не говорит «кто прав». Ваша задача — не судить, а держать рамку разговора. Если вы скажете «правильно думает Маша», — все 5 шагов можете забыть, вы вернулись в роль арбитра. Правильно — это когда стороны сами увидели модель друг друга и нашли общее решение. Ваша работа — структура, не содержание.

07 · Язык

Коучинговые формулировки vs директивные

Разница между «гашением» и «проведением» конфликта часто сводится к конкретным формулировкам. Одни фразы закрывают разговор, другие — открывают. Вот 5 типичных ситуаций.

Ситуация 1 · Начало разговора о конфликте
Закрывает «Ну хватит, разберитесь уже между собой»
Открывает «Мне важно понять, где именно вы разошлись. Расскажите каждый, как видите ситуацию»
Ситуация 2 · Кто-то говорит «он неправ»
Закрывает «Да, я согласен, он действительно был неправ»
Открывает «Расскажи подробнее, что именно ты считаешь неправильным. Что бы ты сделал на его месте?»
Ситуация 3 · Эмоциональный накал растёт
Закрывает «Давайте без эмоций, по делу»
Открывает «Я слышу, что тебя это задевает. Помоги понять — что именно больше всего?»
Ситуация 4 · Вы не знаете, кто прав
Закрывает «Мне нужно подумать, я вам позже скажу, как правильно»
Открывает «Я не буду выбирать, кто прав. Мне важнее, чтобы вы вдвоём нашли решение, которое работает для задачи»
Ситуация 5 · Закрытие разбора
Закрывает «Ну всё, надеюсь, больше такого не будет»
Открывает «Что мы договариваемся делать в следующий раз, если возникнет похожее? Запишем правило»
08 · Интерактив

Симулятор: ваша реакция на конфликт

Вот реальная ситуация из шторминга. Вы руководитель. Как отреагируете? Четыре варианта — у каждого свои последствия. Выберите тот, к которому ближе всего ваш инстинкт, — и получите разбор.

Кейс · встреча отдела

Конфликт между двумя сильными сотрудниками

У вас в отделе давно сложилась команда, пришёл один новый сильный специалист месяц назад. На сегодняшней встрече между ним и старым сотрудником (тоже сильным) впервые произошло открытое столкновение. Читайте кейс и выбирайте реакцию.

Фрагмент встречи
Анна
(старая)
«Я предлагаю идти по проверенной схеме, мы её отработали за два года. Зачем изобретать велосипед».
Павел
(новый)
«Ваша "проверенная схема" не даёт того роста, который нам нужен. Я видел 10 таких команд — все застревают в локальных оптимумах. Нужен другой подход».
Анна
«Ты здесь месяц. Не думаешь ли ты, что люди, которые строили это два года, разбираются получше?»
Павел
«Я думаю, что длительность — не аргумент. Если два года делать одно и то же — два года результат не меняется».
Все смотрят на вас. Что делаете?
— —

—

—

—
09 · Чек-лист

Готовность провести шторминг

7 пунктов. Отметьте те, где у вас уже есть ясность. Пустые — зона, с которой стоит поработать до того, как запускать переход.

✓
Я отличаю «вежливую разобщённость» форминга от настоящей командной атмосферы и не путаю тишину с зрелостью.
✓
У меня в команде есть хотя бы одна задача, за которую люди отвечают совместно, а не каждый за свой участок.
✓
Я не играю роль «переводчика» между сотрудниками — они говорят друг с другом напрямую, даже когда не согласны.
✓
Я готов(а) к временной просадке эффективности во время шторминга и не буду паниковать от падения метрик на 1–2 месяца.
✓
У меня есть конкретный протокол разбора конфликта, а не только общее намерение «быть справедливым».
✓
Я не выступаю арбитром («он прав, ты не прав»), а провожу разбор через вопросы.
✓
Я умею отличать здоровый шторминг (трение по задачам) от уже деструктивного (личные атаки, коалиции, систематическое унижение).